BÀI 1 : CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
Những vấn đề cần nắm vững

S? c?n thi?t ph?i nghi�n c?u HVTC.
D?c di?m c?a tính c�ch . C�c phuong di?n d�nh gi� tính c�ch . ?nh hu?ng c?a mơi tru?ng d?n hình th�nh tính c�ch . ?nh hu?ng c?a tính c�ch d?n h�nh vi.
C�c nh�n t? ?nh hu?ng d?n nh?n th?c .R�o c?n nh?n th?c .Ảnh hưởng của nhận thức đến hành vi
M?c ti�u c?a h?c t?p . M?i quan h? gi?a h?c t?p - nh?n th?c - h�nh vi.
NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN
Đặc tính tiểu sử
Tính cách
Nhận thức
Học tập
HÀNH VI CÁ NHÂN
Làm việc tích cực ? Năng suất lao động
Gắn bó với doanh nghiệp? Sự thuyên chuyển
Ít vắng mặt? sự vắng mặt
Hài lòng? Sự thoả mãn

NHẬN THỨC
TÍNH CÁCH
HỌC TẬP
ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ
NHỮNG ĐẶC TÍNH TIỂU SỬ
Tuổi
Giới tính
Trình độ chuyên môn
Thâm niên công tác
Tình trạng gia đình
Năng suất lao động
Sự vắng mặt
Sự thuyên chuyển
Sự thoả mãn
TÍNH CÁCH
Định nghĩa:
Tính cách là tổng thể những cách thức mà con người (cá nhân) phản ứng và tương tác với môi trường.
Đặc điểm của tính cách:
Độc đáo, riêng có, cá biệt
Tương đối ổn định
Những đặc điểm tính cách của cá nhân được thể hiện một cách có hệ thống trong hành vi, hành động của cá nhân đó.
ĐÁNH GIÁ TÍNH CÁCH
Xét trên 3 phương diện:
Phản ứng (tương tác) của cá nhân với trách nhiệm và nghĩa vụ mà họ đảm nhiệm
? Quyết định cá nhân đó là người làm việc như thế nào
Phản ứng (tương tác) với những người xung quanh ?Quyết định mối quan hệ hợp tác của cá nhân đó với người khác như thế nào.
Phản ứng (tương tác) với chính bản thân mình
?Quyết định cá nhân đó có biết đánh giá đúng mình để hướng đến sự hoàn thiện hơn.
CƠ SỞ HÀNH THÀNH TÍNH CÁCH
Di truyền
Môi trường:
Văn hóa dân tộc
Điều kiện sống
Cách thức giáo dục (chuẩn mực gia đình.)
Nhà trường, bạn be �,.
NĂM THÀNH TỐ CỦA EI (Emotional Intelligency)
chữ TÂM và TÀI đòi hỏi Nhà Quản trị
doanh nghiệp
cần những phẩm chất gì
NHẬN THỨC
" Nhận thức được xem là quá trình trong đó cá nhân hình thành và diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ."
NHẬN THỨC
Thế giới khách quan
( Môi Trường )
Thế giới được nhận thức
( Thực Tế )
Các tín hiệu
Cảm giác
Chú ý
Nhận thức
Quá trình nhận thức
NHẬN THỨC

Các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức:
Đối tượng nhận thức
Người nhận thức
Tình huống
ĐỐI TƯỢNG CỦA NHẬN THỨC
Đối tượng của nhận thức chi phối đến điều được nhận thức, đặc biệt khi đối tựơng của nhận thức là con người
Có 4 xu hướng thường xảy ra trong quá trình nhận thức : tương quan vật-nền, tương đồng, gần nhau, bổ xung thông tin để sớm kết thúc

NHẬN THỨC
Đối tượng nhận thức
NGƯỜI NHẬN THỨC
Những đặc tính cá nhân của người nhận thức ảnh hưởng mạnh đến vấn đề được nhận thức , đó là:
Thái độ
Động cơ
Lợi ích
Kiến thức và kinh nghiệm

TÌNH HUỐNG TRONG ĐÓ QUÁ TRÌNH NHẬN THỨC DIỄN RA
Cùng một vấn đề nhưng trong hoàn cảnh khác nhau , vấn đề được nhận thức rất khác nhau bởi cùng một người nhận thức
Hãy phân tích sự khác biệt trong nhận thức và hành vi của nhà quản trị khi xem xét vấn đề :
Con người là "tài sản"
hay "chi phí" ?
RÀO CẢN NHẬN THỨC
Rào cản nhận thức là những cản trở khiến chúng ta không nhận thức được một cách rõ ràng bản thân vấn đề hoặc những thông tin cần thiết để nhìn nhận vấn đề
Chấp nhận những dữ liệu "thật" mà chúng thực ra chỉ là giả định , chưa được chứng minh
Thu hẹp hoă�c mở rộng vấn đề quá mức làm mất "toàn cảnh bức tranh"
Không vận dụng được tất cả các giác quan khi quan sát
Khó nhìn thấy những mối quan hệ xa
A�p đặt chủ quan sự phán quyết

HỌC TẬP
Định nghĩa:
" Học tập là tất cả những thay đổi trong hành vi mà điều này xảy ra như là kết quả của những kinh nghiệm"
Học tập bao gồm thay đổi
Kiến thức
Hành vi
Thái độ
Một số dạng kinh nghiệm là cần thiết cho học tập
CÁC MỤC TIÊU HỌC TẬP
Kiến thức ? Biết gì ?
Hành vi ? Làm được gì ?
Thái độ ? Đạo đức

MỤC TIÊU VỀ KIẾN THỨC
Cấp cao nhất
Cấp thấp nhất
Đánh giá
Tổng hợp
Phân tích
Ư�ng dụng
Hiểu
Biết
Đánh giá giá trị các
ý kiến, sự vật ,..
Tổng hợp các thành
phần từ các bộ phận
Chia tổng thể thành
từng phần
Sử dụng những gì
đã học trước đó
Nhận biết ý nghĩa
của một thông điệp
Ghi nhơ, sự kiện,.
MỤC TIÊU VỀ HÀNH VI
Mức cao nhất
Mức thấp nhất
Hành động
điêu luyện
Cơ chế
Phản ứng có
hướng dẫn
Một tập hợp
các kĩ năng
Nhận thức
Thực hiện một cách tự động
với sự dễ dàng/ theo thói quen
Hành động không
cần hỗ trợ
Thực hiện một nhiệm
vụ với sự hỗ trợ
Sẵn sàng thực hiện
Quan sát các hành vi
liên quan đến một
nhiệm vụ
MỤC TIÊU VỀ THÁI ĐỘ
Mức cao nhất
Mức thấp nhất
Hình thành
phong cách sống
Tổ chức
Đánh giá
Đáp lại
Tiếp nhận
A�p dụng cách sống mới
hay cách nhìn mới
Phát triển, tiếp nhận một
hệ thống giá trị mới
Chấp nhận các giá trị
các niềm tin
Tham gia
Chú ý
Quá trình học tập
để phát triển bản thân
Có thể phát triển bản thân qua nhiều hình thức học tập
Bắt chước
Được hướng dẫn
Trải nghiệm
Trải nghiệm là hình thức học tập hiệu quả nhất để phát triển bản thân.
Qui trình học trải nghiệm
Trải nghiệm
Lập kế hoạch
Xem xét lại
Học tập
Quá trình học tập giúp con người duy trì và nâng cao sự sáng tạo.
Việc học bắt đầu từ những câu hỏi "tại sao?" và đó là những câu hỏi quan trọng nhất về tính sáng tạo.
Từ những câu hỏi mà một người nêu ra, kích thích sự học hỏi của người khác.
Cần tìm ra phong cách học tập phù hợp để đạt được thành công
BÀI 2
GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
Giá trị
Thái độ
Sự thoả mãn
Những vấn đề cần nắm vững
Sự cần thiết phải nghiên cứu hệ thống giá trị cá nhân
Cơ sở hình thành HTGTCN
Mối quan hệ giữa giá trị - thái độ - sự thoả mãn
Mối quan hệ giữa thoả mãn và việc thực hiện nhiệm vụ


Hành vi
Giá trị
Thái độ
Sự thoả mãn
GIÁ TRỊ
Định nghĩa
Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân (tổ chức) về đúng -sai, tốt-xấu, được ưa thích- không được ưa thích theo quan niệm của cá nhân (hoặc tổ chức đó)

Giá trị cá nhân( sự phán quyết cá nhân)
Giá trị tổ chức ( sự phán quyết tổ chức)

Sự phán quyết về nội dung(quan trọng hay không)
Sự phán quyết về cường độ(quan trọng đến mức nào)
TẦM QUAN TRỌNG CỦA GIÁ TRỊ
Giá trị mà con người phán quyết sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ .
Từ nghiên cứu giá trị, NQT có cơ sở để hiểu biết thái độ, động cơ làm việc của con người và từ đây giúp định hướng đúng hành vi của nhân viên.


Keát quaû ñieàu tra treân 2000 HS,SV tai Quaûng Chaâu naêm 1999
64%- vôùi ñoàng tieàn coù theå bieán ñen thaønh traéng
63%- khoâng bieát doái traù, seõ khoâng theå laøm gì thaønh coâng
57%- quan heä caù nhaân laø söï lôïi duïng laãn nhau
43%- thaø phaûn boäi ngöôøi khaùc coøn hôn ñeå ngöôøi khaùc phaûn boäi mình
HỆ THỐNG GIÁ TRỊ CỦA CON NGƯỜI
Hệ thống giá trị cá nhân bao gồm những giá trị được cá nhân đó phán quyết và chúng được sắp xếp theo mức độ quan trọng theo nhận thức của người đó.
Hệ thống giá trị cá nhân khá ổn định nhưng nó có thể thay đổi theo thời gian do sự tác động của nhiều yếu tố và những giá trị cũ được thay thế bởi những giá trị mới.
Hệ thống GT cá nhân chi phối đến sự lựa chọn nghề nghiệp của họ

NGUỒN GỐC CỦA GIÁ TRỊ
Nền văn hoá được hấp thụ
Gia đình
Thầy cô, bạn bè
Xã hội
.
THÁI ĐỘ

Định nghĩa
Thái độ là những thể hiện mang tính đánh giá đối với sự kiện, con người. được ưa thích hoặc không được ưa thích
Thái độ đối với công việc
Thái độ đối với tổ chức và nhóm
Thái độ đối với những vấn đề của xã hội.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÁI ĐỘ
Từ những giá trị được nhận thức hình thành thái độ của con người
Từ thái độ đối với vấn đề , con người đưa ra hành động .
Giá trị : ổn định
Thái độ : ít ổn định




CƠ SỞ CỦA THÁI ĐỘ
Thái độ của con người hình thành từ sự quan sát và bắt chước
Từ thái độ và cách cư xử của những người thân trong gia đình
Từ nhà trường, thầy cô, bạn bè
Từ những người tạo cho họ những ấn tượng mạnh ( khâm phục, kính trọng.)
Từ quan sát con người hình thành thái độ và hành vi thích ứng
NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý KHI NGHIÊN CỨU THÁI ĐỘ
Con người theo đuổi sự nhất quán trong thái độ cũng như sự nhất quán giữa thái
độ và hành vi
Khi xuất hiện sự bất hoà trong nhận thức (sự không tương đồng giữa giá trị,thái độ và hành vi), cá nhân sẽ cố gắng giảm sự bất hoà đến mức thấp nhất
Quan hệ giữa hành và vi thái độ thường chặt chẽ hơn quan hệ giữa thái độ và hành vi

SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
Định nghĩa
Sự thoả mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của họ
Công việc cụ thể phải thực hiện
Các mối tương tác trong công việc
Các ràng buộc trong công việc.
Đo mức độ thỏa mãn đối với công việc
CÁC YẾU TỐ XÁC ĐỊNH SỰ THOẢ MÃN

Điều kiện làm việc thuận lợi
Công việc hấp dẫn
Phần thưởng công bằng
Đồng nghiệp thân thiện
Cơ hội thăng tiến.

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ THOẢ MÃN ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
Sự thoả mãn và năng suất
Sự thoả mãn và sự vắng mặt
Sự vắng mặt và sự thuyên chuyển
Bài 3 : Động viên
Vai trò của động viên
Một số thuyết về động viên
Ứng dụng các thuyết động viên
VAI TRÒ CHỦ YẾU CỦA NGƯỜI
QUẢN TRỊ LÀ GÌ?
Hoàn thành một công việc
Tổ chức và kiểm soát nhân viên để hoàn thành công việc được giao ở mức thoả đáng.
Đôn đốc nhân viên thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ.
Dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.
Khái niệm Động viên

Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu cá nhân

Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người,trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện
Muốn động viên được nhân viên , nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC LÀ GÌ ?
Động lực làm việc là :
Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó..
Sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm một điều gì đó
Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.
Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ , không thể là sự đe doạ hay dụ dỗ
CÁI GÌ TẠO NÊN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỖI CÁ NHÂN ?
Tùy thuộc vào giá trị và thái độ, mỗi cá nhân có thể coi những yếu tố khác nhau là tác nhân tạo động lực hay triệt tiêu động lực trong môi trường làm việc của mình.
- Được giao quyền
- Phong cách lãnh đạo phù hợp
- Một công việc yêu thích
Thu nhập hấp dẫn
Động lực làm việc của con người được tăng lên hay giảm xuống bởi những điều không giống nhau .
ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP CỦA BẠN
THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW
NHU CẦU
SINH HỌC


Thực phẩm
Không khí
Nước
Giấc ngủ
NHU CẦU
AN TOÀN


Sự đảm bảo
Sự ổn định
Hoà bình
NHU CẦU
XÃ HỘI


Được chấp nhận
Được yêu thương
Được là thành
viên của tập thể.
Tình bạn
NHU CẦU
TỰ
TRỌNG


Thành đạt
Tự tin
Tự trọng
Được công nhận
NHU CẦU TỰ
THỂ
HIỆN


Phát triển cá
nhân.
Tự hoàn thiện.
Thuyết E.R.G
Nhu cầu tồn tại
(Nc sinh học+Nc an toàn)
Nhu cầu quan hệ
(Nc xã hội+Nc được tôntrọng)
Nhu cầu phát triển
(Nc tự thể hiện+Nc tự trọng)
Thuyết nhu cầu của David Mc. Clelland
Nhu cầu thành tựu
Công việc mang tính thách thức
Làm chủ công việc
Nhu cầu liên minh
Công việc tạo sự thân thiện và các quan hệ XH
Nhu cầu quyền lực

Thuyết X, Y
Thuyết X của McGregor là những giả định rằng con người không thích làm việc và cần phải được kiểm soát và chỉ dẫn.
Thuyết Y của McGregor là ý kiến cho rằng con người, trong điều kiện thích hợp sẽ yêu thích công việc, tìm kiếm trách nhiệm và tự kiểm soát.
NQT phải chọn PCLĐ phù hợp

THUYẾT 2 YẾU TỐ CỦA HERZBERG
Thuyết mong đợi (kì vọng)
Để động viên người lao động NQTcần làm cho họ mong đợi vào
Khả năng thực hiện nhiệm vụ
Giá trị phần thưởng được nhận thức
Khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ
THUYẾT MONG ĐỢI (KÌ VỌNG)
Hiệu quả công việc
Động viên
Khen thưởng
Nỗ lực
Nếu động viên là để nhằm mục đích tăng kết quả công việc thì
mọi khía cạnh của chu trình này " động viên - nỗ lực - hiệu quả
công việc - khen thưởng " cần phải được xem xét.
THUYẾT ĐỘNG LỰC NỘI TẠI
Thuyết công bằng
Con người muốn được đối xử công bằng , khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình
NQT phải quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng trong tổ chức của họ
NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀM GÌ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ?
Cố gắng hiểu và tạo điều kiện giúp thoả mãn các cấp độ nhu cầu của nhân viên.
Tạo môi trường làm việc tốt :
Điều kiện làm việc
Bầu không khí làm việc
Công việc :
Phân công công việc hợp lý, công bằng.
Luân chuyển công việc và mở rộng công việc
Thú vị hoá công việc



NGƯỜI LÃNH ĐẠO LÀM GÌ ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN ?
( t.t )
Khen thưởng hợp lý
Tạo cơ hội tham gia :
Tham gia trao đổi mục tiêu, quyết định
Phát triển nhóm tự quản
Phát triển nhóm chất lượng
Các kĩ thuật hỗ trợ
Lịch làm việc năng động
Kì nghỉ
Sinh hoạt chung.
Bài 4 .Cơ sở của
hành vi nhóm
Nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau cùng hướng đến những mục tiêu cụ thể.
Nhóm có ảnh hưởng tới cá nhân , vì vậy hành vi của cá nhân sẽ khác với khi họ đứng riêng lẻ
PHÂN LOẠI NHÓM
Nhóm chính thức - được quy định bởi chiến lược kinh doanh va �cấu trúc tổ chức.
Nhóm mệnh lệnh
Nhóm nhiệm vụ
Nhóm không chính thức
Nhóm lợi ích
Nhóm bạn bè
CÁC HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ CỦA NHÓM
Sự lây lan tâm lý
Sự bắt chước
Dư luận tập thể
Tin đồn
Bầu không khí tâm lý của nhóm

VÌ SAO CÁ NHÂN GIA NHẬP VÀO NHÓM ?
Đạt mục tiêu
Sự tương tác và liên minh
Quyền lực và sức mạnh
Địa vị và tự trọng
Sự an toàn
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM
Hình thành
Sóng gió
Định hình các chuẩn mực
Thực hiện
GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH
Xác lập mục tiêu của nhóm
Lựa chọn thành viên dựa trên
Kỹ năng chuyên môn
Kỹ năng làm việc theo nhóm
Phẩm chất cá nhân
Thiết lập kênh thông tin hiệu quả
Khuyến khích sự tham gia của các thành viên
Xây dựng nét đặc trưng của nhóm

GIAI ĐOẠN SÓNG GIÓ ( HỖN LOẠN)
Tìm hiểu nguyên nhân các mâu thuẫn và giải quyết
Khuyến khích tranh luận thẳng thắn để làm sáng tỏ và cùng giải quyết vấn đề
Hướng mâu thuẫn vào công việc hơn là vào tính cách của mỗi cá nhân
GIAI ĐOẠN ĐỊNH HÌNH
Xây dựng các quy tắc và chuẩn mực về hành vi đối với công việc, các thành viên trong nhóm, với xã hội
Xác định những điều (hành vi) cấm kỵ
Củng cố niềm tin

GIAI ĐOẠN THỰC HIỆN
Xây dựng kế hoạch phát triển nhóm và thảo luận KH với nhóm
Duy trì các chuẩn mực đề ra và khuyến khích xây dựng các chuẩn mực mới cao hơn
Tăng cường thông tin phản hồi về kết quả công việc


Sau khi nhóm đã bắt đầu hoạt động hiệu quả, nhiệm vụ tiếp theo của NLĐ nhóm là
Nghỉ ngơi và hưởng thụ thành quả đạt được?
Khích lệ mọi người nhưng để họ tự xoay xở?
Vẫn làm việc nỗ lực như trước?

Một nhóm mà không liên tục phát triển thì sẽ lâm vào tình trang trì trệ
ĐẶC TÍNH CỦA NHÓM CÓ HIỆU QUẢ
Mục tiêu và giá trị của nhóm và cá nhân có sự hoà hợp
Các thành viên trong nhóm được động viên tốt để cả nhóm đạt được mục tiêu
Bầu không khí thân thiện , sáng tạo , chia sẻ , hợp tác
Thông tin cởi mở
Các thành viên bị cuốn hút vào nhóm và trung thành với nhóm

Cách tổ chức nhóm làm việc hiệu quả
Quy mô nhóm thích hợp
Đa dạng hóa các thế hệ trong nhóm
Đa dạng hóa giới tính, đa dạng hóa tính khí
Phải có ngươì có khả năng lãnh đạo nhóm
Các thành viên cần có sự liên hệ chặt chẽ với nhau
Tạo không khí làm việc thân thiện, cởi mở, hỗ trợ nhau trong công việc
Vai trò của trưởng nhóm trong nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
Phải biết cách khen ngợi và nhắc nhở đúng nơi, đúng lúc
Biết cách khơi dậy tính tự giác của các thành viên
Đừng bỏ qua cơ hội trao quyền cho các thành viên nhóm
Hãy nói lời cảm ơn hay bày tỏ sự cảm kích đối với công việc của từng người
Vai trò của trưởng nhóm trong nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
Phải đại diện và bảo vệ quyền lợi của nhóm
Chỉ rõ "lãnh địa" của từng thành viên
Khuyến khích các thành viên đóng góp phương pháp làm việc mới
Phải bình đẳng trong giao việc và trách nhiệm

Những kỹ thật, "mẹo" hưũ ích:
Hãy tạo dựng lòng tin và sự cởi mở với nhau trong những hoạt động và sự kiện
Hãy cố để cả nhóm can dự vào quá trình ra quyết định
Không có sự gián đoạn trong việc thông tin giữa các thành viên
Hãy cẩn trọng đối với những vấn đề có tính phụ thuộc lẫn nhau
SỰ VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
Sự vững chắc của nhóm là mức độ gắn bó, hấp dẫn , chia sẻ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
Các yếu tố xác định sự vững chắc của nhóm :
Thời gian cùng nhau
Quy mô nhóm
Khó xâm nhập
Những thành công trong quá khứ
Những đe doạ từ bên ngoài
SỰ VỮNG CHẮC CỦA NHÓM VÀ NĂNG SUẤT
Sự vững chắc của nhóm ảnh hưởng tích cực tới năng suất và hiệu quả
Năng suất và hiệu quả tăng sẽ giúp củng cố sự vững chắc của nhóm
BÀI 6 :HÀNH VI TRONG NHÓM VÀ XUNG ĐỘT
Các dạng hành vi trong nhóm
Xung đột và việc thực hiện nhiệm vụ
Giải quyết xung đột
CÁC DẠNG HÀNH VI TRONG NHÓM
Khi cùng làm việc trong nhóm , giữa con người sẽ phát sinh các mối tương tác. Các dạng của hành vi từ những tương tác này có thể là :
Vô tư
Hợp tác
Cạnh tranh
Xung đột
CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC
Hướng tới
người khác
Hướng tới
lợi ích
cá nhân
Vị tha
Hợp tác
Cạnh tranh
Xung đột
TÁC ĐỘNG CỦA CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC ĐẾN VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
Nhiệm vụ độc lập ? Tăng năng suất
Cạnh tranh
Nhiệm vụ phụ thuộc ? Giảm năng suất

Nhiệm vụ độc lập ? Năng suất không đổi
Hợp tác
Nhiệm vụ phụ thuộc ? Tăng năng suất
Phần thưởng
Nhiệm vụ
Năng suất
KHÁI NIỆM XUNG ĐỘT
Xung đột là kết cục xảy ra khi giữa hai hay nhiều phía trong quá trình theo đuổi mục tiêu đã đưa ra những hành động không tương đồng và phía này cố gắng ngăn chặn hoặc cản trở những nỗ lực của phía khác.
Xung đột # Cạnh tranh
XUNG ĐỘT & THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
A
B
C
Cao
Năng
suất
Thấp
Thấp
Mức độ xung đột giữa các nhóm
Cao
CÁC LOẠI XUNG ĐỘT
Xung đột phi chức năng - là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà điều này cản trở hoặc tàn phá việc đạt mục tiêu của tổ chức hay nhóm
Xung đột chức năng _ là sự tương tác mà kết cục mang lại sự hoàn thiện hoặc lợi ích cho nhóm hay tổ chức
XUNG ĐỘT PHI CHỨC NĂNG VỚI VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
Tốn nhiều thời gian
Theo đuổi lợi ích cá nhân, hi sinh lợi ích tập thể
Tổn hại sức khoẻ và tình trạng tâm lý, mệt mỏi, căng thẳng
Không hoàn thành nhiệm vụ


XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG VÀ VIỆC THỰC HIỆN NHIỆM VỤ
Nâng cao chất lượng của các quyết định
Kích thích sự sáng tạo và đổi mới
Khuyến khích sự quan tâm
Thúc đẩy tự đánh giá và thích ứng
NGUYÊN NHÂN CỦA XUNG ĐỘT
Trong nhóm
Truyền đạt
Cấu trúc tổ chức
Sự khác biệt cá nhân
Giữa các nhóm
Sự phụ thuôc lẫn nhau đối với nhiệm vụ
Mục tiêu không tương đồng
Thái độ thắng thua
Sử dụng đe doạ
GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Hiểu phong cách xử lý xung đột của bạn
Chọn lựa xung đột muốn giải quyết
Đánh giá các bên tham gia
Đánh giá nguyên nhân gây ra xung đột
Chọn lựa chiến lược phù hợp
CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Cao
Thấp
Quyết đoán
Những nỗ lực
thoả mãn
các nhu cầu
và quan tâm
của bản thân.
Thấp
Cao
E�p buộc
Né tránh
Thoả hiệp
Hợp tác
Nhượng bộ
Những nỗ lực thoả mãn các nhu cầu quan tâm của đối tác
Hợp tác
THẾ NÀO LÀ MỘT CHIẾN LƯỢC TỐT NHẤT ?
Đó là sự chọn lựa phù hợp nhất với định nghĩa của bạn
Tầm quan trọng của các vấn đề xung đột
Những quan tâm trong việc duy trì các quan hệ lâu dài
Tốc độ theo đó bạn muốn giải quyết xung đột

KẾT CỤC XUNG ĐỘT GIỮA CÁC NHÓM
Thay đổi trong nhóm
Sự vững chắc tăng lên
Sự trung thành tăng lên
Độc đóan trong lãnh đạo tăng lên
Thay đổi giữa các nhóm
Thông tin giảm
Nhận thức bị bóp méo
Sự khái quát hoá tiêu cực
GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT GIỮA CÁC NHÓM
Né tránh
Can thiệp bằng quyền lực
Khuyếch tán
Kiên trì giải quyết
KHUYẾN KHÍCH CÁC XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG
Thay đổi dòng thông tin
Tạo ra sự cạnh tranh
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Thuê các chuyên gia
KHUYẾN KHÍCH CÁC XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG
Làm sao để tranh luận nhưng vẫn gắn bó với nhau
SỰ VỮNG CHẮC CỦA NHÓM
Sự vững chắc của nhóm là mức độ gắn bó, hấp dẫn , chia sẻ lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
Các yếu tố xác định sự vững chắc của nhóm :
Thời gian cùng nhau
Quy mô nhóm
Khó xâm nhập
Những thành công trong quá khứ
Những đe doạ từ bên ngoài
SỰ VỮNG CHẮC CỦA NHÓM VÀ NĂNG SUẤT
Sự vững chắc của nhóm ảnh hưởng tích cực tới năng suất và hiệu quả
Năng suất và hiệu quả tăng sẽ giúp củng cố sự vững chắc của nhóm
BÀI 7 THÔNG TIN
Tầm quan trọng của thông tin
Truyền đạt thông tin
Lắng nghe
Phản hồi
TẦM QUAN TRỌNG CỦA THÔNG TIN
Thông tin rất cần thiết cho hoạt động của một tổ chức giống như máu cần cho một cơ thể sống
Lượng thời gian cần cho trao đổi thông tin là rất lớn
Các thông tin được trao đổi dưới nhiều dạng: văn bản, lời nói, gặp gỡ hoặc qua điện thoại.
Quá trình thông tin cần được phân tích trên ba cấp độ
Thông tin giũa các cá nhân
Thông tin trong nhóm
Thông tin trong tổ chức


QUÁ TRÌNH TRUYỀN ĐẠT
Quá trình mã hóa
Thông điệp
và kênh
Quá trình mã hoá
Quá trình mã hoá
Quá trình giải mã
Phản
hồi
Nguồn với thông tin
được giao tiếp
Người nhận thông điệp
và đưa ra phản hồi
Thông điệp nhận được
Thông điệp dự định
TRUYỀN ĐẠT CÓ HIỆU QUẢ
Sự hiểu biết
Sự hài lòng ( thú vị )
A�nh hưởng thái độ
A�nh hưởng hành vi
Hoàn thiện , phát triển các mối quan hệ
TRUYỀN ĐẠT TRONG MÔI TRƯỜNG
ĐA VĂN HOÁ
Sự khác biệt văn hoá
Chủ nghĩa cá nhân và tập thể
Rõ ràng và hàm ý
Nhận thức về thời gian
Nhận thức về không gian
Tầm quan trọng về đẳng cấp
(tt)
TRUYỀN ĐẠT TRONG MÔI TRƯỜNG
ĐA VĂN HOÁ
2. Sự khác biệt về truyền đạt giữa các nền văn hoá
Chú trọng vào nhiệm vụ hay phát triển quan hệ
Phong cách tranh luận và lý giải
Các hành vi truyền đạt phi ngôn ngữ
3. Các phẩm chất cần cho truyền đạt thành công trong môi trường đa văn hoá :
Kiên nhẫn - khách quan - thông cảm - tôn trọng



LẮNG NGHE
Lắng nghe là hoạt động rất quan trọng cho quá trình thông tin hiệu quả
Lắng nghe hiệu quả là kết quả của việc phát triển sự thấu cam3 và sử dụng những kỹ năng lắng nghe hiệu quả
Lắng nghe là một kỹ năng quan trọng cần được phát triển
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGƯỜI BIẾT LẮNG NGHE
Dễ gần
Quan tâm
Chú ý
Bày tỏ sự khuyến khích
Không cắt ngang
Đánh giá cao những quan điểm khác biệt
Thể hiện sự thấu cảm
Không nói quá nhiều

NHỮNG NGUYÊN TẮC LẮNG NGHE HIỆU QUẢ
Tìm kiếm những vùng lợi ích, tăng sự hiếu biết với những suy nghĩ tích cực khi nghe
Không vội phán quyết
Lắng nghe những ý tưởng , không chú trọng vào lỗi của phát biểu
Ghi chép
Phản ứng tích cực , thách thức những suy nghĩ
Chống lại sự lơ đãng
Khuyến khích người nói


PHẢN HỒI
Phản hồi là hoạt động rất quan trọng để đảm bảo rằng
Thông tin truyền đi được người nhận hiểu đúng
Người đưa thông tin hiểu được suy nghĩ, cảm xúc của người nhận thông tin
Tăng lượng thông tin trao đổi.
Khuyến khích tăng phản hồi thông tin
Khi nhận phản hồi thông tin cần thực tế , lịch sự ,vui vẻ
CHÚ Ý KHI PHẢN HỒI
Đưa phản hồi
Cụ thể , có chọn lọc , biết chắc chắn
Mô tả, không phán quyết
Tránh suy luận về động cơ hay cảm xúc
Không né những phản hồi tiêu cực
Đưa ra những đề nghị hoặc lời khuyên
Đúng thời điểm


PHẢN HỒI
2. Nhận phản hồi
Cởi mở với những điều được nghe
Nên ghi chép lại
Đề nghị nêu ví dụ cụ thể (nếu cần)
Đừng tìm cách giải thích để người nghe cảm nhận sự biện minh
MÔ HÌNH GỢI MỞ VÀ ĐƯA RA THÔNG TIN PHẢN HỒI ( CỬA SỔ JOHARI )
KHÔNG Ý THỨC
BẢN THÂN
NHÓM
Những điều
tôi biết
Những điều
tôi không biết
Những điều
họ biết
Những điều họ không biết
GỢI MỞ NHẬN THÔNG TIN PHẢN HỒI
VĐ
VBN
ĐM
KĐBĐ
GỢI MỞ ĐƯA THÔNG TIN PHẢN HỒI
VĐ ĐM
VBN KĐBĐ
VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
( VĂN HOÁ TỔ CHỨC )
Văn hóa doanh nghiệp là gì ?
Đặc tính của văn hoá doanh nghiệp ?
Văn hoá chính thống và văn hoá nhóm ?
Văn hoá mạnh và yếu ?
Hình thành văn hoá doanh nghiệp như thế nào ?
Duy trì và đổi mới văn hoá doanh nghiệp ?
Thảo luận nhóm.

VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng của doanh nghiệp . Nó bao gồm các đặc tính, đặc trưng của một tổ chức, mà chúng chi phối đến sự nhận thức và hành vi của con người trong tổ chức đó . Văn hoá doanh nghiệp được thể hiện thông qua: Triết lý của doanh nghiệp, những giá trị, chuẩn mực, nề nếp, phong cách mà doanh nghiệp đó có được
Vai trò của VHDN
Giúp phân biệt tổ chức (doanh nghiệp) này với tổ chức (doanh nghiệp)khác.
Tạo ý thức đồng nhất cho các thành viên của tổ chức
Giúp dễ dàng truyền đạt những giá trị chung qua nhiều thế hệ
Giúp ổn định xã hội qua việc xây dựng VHTC mạnh

MÔ HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
VH
DN
SỰ THỪA NHẬN
GIÁ
TRỊ
NIỀM
TIN
CHUẨN MỰC
BIỂU
TƯỢNG
LỊCH
SỬ
NGHI
LỄ
ĐẶC TRƯNG CỦA VĂN HÓA BITI`S
Uy tín đi đầu
Chất lượng bảo đảm
Đổi mới không ngừng
Chung sức tạo ra lợi nhuận, cùng hưởng thành quả đạt được.
Góp phần xây dựng xã hội giàu mạnh.
ĐẶC TÍNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Triết lý của doanh nghiệp: Chính sách xác định niềm tin của doanh nghiệp (tổ chức) đó với khách hàng, với nhân viên, với xã hội.
Luật lệ, nguyên tắc của doanh nghiệp : Những quy định ràng buộc hoạt động của tổ chức và con người trong một giới hạn cho phép.
Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Sự phán quyết của tổ chức về ĐÚNG - SAI, ĐƯỢC CHẤP NHẬN - KHÔNG ĐƯỢC CHẤP NHẬN.
Chuẩn mực của tổ chức: Xác định hành vi chuẩn trên cơ sở những giá trị cốt lõi đã hình thành.
Tính hợp thức của hành vi trong tổ chức: Hợp thức hóa cách xưng hô, cách ứng xử với nhau trong quá trình làm việc.
Bầu không khí của tổ chức: Là tổng thể của những cảm giác, cảm nhận được tạo ra từ mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên với cấp dưới.

VĂN HÓA P&G
Gía trị cốt lõi:
Liêm chính (trung thực trong kinh doanh)
Tin cậy
Khát vọng chiến thắng
Làm chủ ( làm chủ công việc, bản thân )
Chuẩn mực:
Tính sáng tạo (khuyến khích sáng kiến, sáng tạo trong công việc)
Tính chiến lược trong công việc
Tương trợ lẫn nhau
Quyết đoán, tự tin
Dám nghĩ, dám làm, không sợ sai
Vì cộng đồng



VĂN HÓA P&G (t.t)
Bầu không khí:
Đoàn kết
Năng động, trẻ trung, linh hoạt
Hợp tác,chia sẻ
Nguyên tắc, luật lệ:
Bảo mật (không nói về công ty ở nơi công cộng, hủy rác đúng cách ,.)
Chương trình định hướng nhân viên mới
"Hối lộ thương mại" (không nhận tiền thối, không nhận hoa hồng,.)
An toàn sức khoẻ, môi trường.
VĂN HÓA CHÍNH THỐNG
VÀ VĂN HOÁ NHÓM
Văn hoá chính thống: là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bởi đa số các thành viên trong doanh nghiệp. Đây là những giá trị văn hoá của tổ chức mà người ta sẽ nghĩ đến hay nhắc đến khi nói về tổ chức này và chúng hướng dẫn hành vi của người lao động trong tổ chức (doanh nghiệp) đó.
Văn hoá nhóm: là những giá trị văn hoá được chia sẻ bởi một số thành viên trong tổ chức (một bộ phận, phòng, ban,.). Văn hoá nhóm là kết quả của những vấn đề hoặc những kinh nghiệm được chia sẻ bởi các thành viên của một bộ phận hay một nhóm người trong tổ chức (doanh nghiệp).
VĂN HÓA TỔ CHỨC MẠNH YẾU
Văn hoá tổ chức mạnh hay yếu phụ thuộc vào phạm vi chia sẻ các đặc tính và cường độ chia sẻ các đặc tính của văn hoá tổ chức .
Phạm vi chia sẻ có thể rộng hoặc hẹp (được nhiều thành viên hoặc ít thành viên đồng tình)
Cường độ chia sẻ có thể cao hoặc thấp (tích cực thể hiện ở mức độ cao hay thấp)
Văn hoá tổ chức mạnh là văn hoá được nhiều người đồng tình, chia sẻ và tích cực thể hiện.
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DÂN TỘC ĐẾN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.
Văn hoá doanh nghiệp là tầng sâu của văn hoá dân tộc, phản ánh những nét đặc trưng của văn hóa dân tộc.
Văn hoá dân tộc tác động đến triết lý của doanh nghiệp.
Văn hoá dân tộc tác động đến việc hình thành những giá trị và chuẩn mực của doanh nghiệp.
Văn hoá dân tộc tác động lên các luật lệ và nguyên tắc của tổ chức.
Văn hoá dân tộc tác động đến bầu không khí của doanh nghiệp.
?
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DÂN TỘC ĐẾN
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.(t.t)
Văn hoá dân tộc tác động lên văn hoá doanh nghiệp thông qua nhà quản trị:
? Nhà quản trị đóng vai trò chủ động trong việc chọn lọc những nét đẹp của văn hoá dân tộc và phá bỏ những hủ tục hay lề thói xấu để tạo ra văn hoá doanh nghiệp thật lành mạnh.
Văn hoá dân tộc tác động lên văn hoá doanh nghiệp thông qua nhân viên:
? Nền văn hoá dân tộc mà người nhân viên hấp thụ sẽ chi phối đến việc định hình văn hoá doanh nghiệp. Nếu nhân viên đến từ nhiều nền văn hoá khác nhau thì tìm một sự hoà hợp và thích ứng giữa các nền văn hoá, phản ánh nó vào văn hoá doanh nghiệp là cần thiết

TẠO RA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP NHƯ THẾ NÀO ?
Bước 1: người sáng lập (người đứng đầu tổ chức) lập ra ý tưởng về mô hình văn hóa tổ chức cần có trong doanh nghiệp.
Bước 2: Những ý tưởng này được chia sẻ với nhân vật chủ chốt để định hình rõ mô hình văn hoá doanh nghiệp.
Bước 3: Nhóm cốt lõi đi vào hành động để thể hiện những ý tưởng này.
Bước 4: Những ý tưởng này được đưa vào đời sống của tổ chức để tạo thành văn hoá doanh nghiệp.


DUY TRÌ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP NHƯ THẾ NÀO ?
Tuyển chọn nhân sự gia nhập vào DN .
Khuyến khích sự cởi mở tiếp nhận những giá trị , chuẩn mực của DN và tạo điều kiện cho nhân viên mới bộc lộ chính họ.
Huấn luyện các thành viên mới nắm bắt được những giá trị cốt lõi trong VHDN để họ tự điều chỉnh hành vi cho phù hợp.
Củng cố những giá trị ,niềm tin ,truyền thống của DN.
Tạo thêm những giá trị văn hoá mới .
Đánh giá và thưởng phạt công bằng.
.
THAY ĐỔI VHDN
Khi VHDN trở nên trì trệ , không còn phù hợp với giai đoạn phát triển mới , cần phải thay đổi.
Có thể coi việc thay đổi VH là một cuộc cách mạng diễn ra trong toàn DN, trước hết là trong các nhà QT
Muốn thay đổi thành công cần lưu ý:
-Phải làm rõ sự cần thiết của việc thay đổi VHDN hiện hữu
-Cùng trao đổi ý tưởng cho xây dựng nền VH mới tốt hơn
-Sử dụng Vh nhóm hiệu quả trong Dn đểhọc tập và nhân rộng.
-Không áp đặt sự thay đổi
-Kiên trì theo đuổi sự thay đổi

QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Sự tồn tại và thích ứng của tổ chức
Tác nhân gây ra sự thay đổi
Những phản ứng trước sự thay đổi
Vượt qua những phản ứng đối với sự thay đổi - làm chủ sự thay đổi.
SỰ TỒN TẠI VÀ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC
Tổ chức (doanh nghiệp) tồn tại và phát triển trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn tại của nó phụ thuộc vào mức độ thích ứng với những cơ hội và những đòi hỏi mới.
Một tổ chức dù đang phát triển tốt nhưng nó vẫn có thể bị già cỗi, suy tàn theo thời gian nếu không được đổi mới (thay đổi) để duy trì sức sống.
Quá trình thay đổi liên quan đến toàn bộ tổ chức, nhóm và từng cá nhân, vì vậy nó cần được quản lý tốt.
TÁC NHÂN GÂY RA SỰ THAY ĐỔI
Khoa học và công nghệ:
Kỹ thuật , công nghệ mới
Sự bùng nổ kiến thức
Phương pháp mới do ứng dụng KHKT
Sự bùng nổ thông tin
?Nhà quản trị khôn ngoan luôn theo dõi chặt chẽ mọi thay đổi xảy ra trong lĩnh vực liên quan đến công việc hay ngành nghề của mình.
TÁC NHÂN GÂY RA SỰ THAY ĐỔI

Chính trị xã hội và pháp luật:
Sự quan tâm của con người đến môi trường sống của họ ngày càng tăng.
Sự thay đổi về nhu cầu tiêu dùng.
Sự thay đổi giá trị cuộc sống, công việc
Sự thay đổi về chính trị - xã hội.
Sự thay đổi quốc tế (toàn cầu hoá và hội nhập)
Sự điều chỉnh của pháp luật

TÁC NHÂN GÂY RA SỰ THAY ĐỔI
(t.t)
Kinh tế :
Áp lực cạnh tranh
Những đòi hỏi của người lao động
Sức ép từ nhà cung cấp
Sự thay đổi về nguồn lực.

? Quyết định về sự thay đổi cần phải xét trên các khía cạnh tác động này.
CÁC ĐỐI TƯỢNG CHỦ YẾU CỦA SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC (DN)
Mục tiêu và chiến lược
Công nghệ
Sản phẩm
Cơ cấu tổ chức
Chính sách nhân sự
Văn hoá tổ chức.
ĐẶC ĐIỂM CỦA SỰ THAY ĐỔI

Chưa được thử nghiệm
(cần thông tin để điều chỉnh)
Phức tạp, khó quản lý
(cần lập kế hoạch cho sự thay đổi)
Chứa đựng rủi ro
(cần chấp nhận rủi ro)
CHUỖI PHẢN ỨNG THƯỜNG XẢY RA KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI
1. Không đồng tình, hoài nghi với sự thay đổi, chống cự lại sự thay đổi
2. Quan sát ,thăm dò diễn biến của sự thay đổi
3. Chấp nhận sự thay đổi
4. Tích cực thực hiện sự thay đổi

Một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện thay đổi dễ dàng hơn.
Hội chứng "mệt mỏi với sự thay đổi"

CHUỖI PHẢN ỨNG THƯỜNG XẢY RA KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI (t.t)
Một số cơ cấu tổ chức giúp dễ dàng thích nghi hơn với sự thay đổi.
Công ty nào sẽ dễ thích nghi hơn với sự thay đổi ?
Tại công ty A :
Ban giám đốc đưa ra mọi quyết định
Công việc của mỗi người được xác định rõ ràng
Mỗi cấp quản lý phải chịu trách nhiệm về công việc của nhân viên trực thuộc.
Mọi thông tin và chỉ thị phải được truyền đạt tuần tự qua từng cấp từ trên xuống hoặc từ dưới lên.
Các công việc đều đã được quy định rõ ràng; mọi đề nghị cải tiến cách thức làm việc đều được đón nhận với một thái độ khó chịu. ?



CHUỖI PHẢN ỨNG THƯỜNG XẢY RA KHI CÓ SỰ THAY ĐỔI (t.t)
Tại công ty B :
Trong một số trường hợp, cấp dưới được trao quyền ra quyết định chứ không phải chỉ biết làm theo quyết định.
Bản mô tả công việc tạo điều kiện cho sự phát triển của cá nhân và cho phép đáp ứng sự thay đổi.
Thông tin đi theo 2 chiều : cung cấp-phản hồi
Nhân viên được độc lập trong công việc.
Việc huấn luyện được thực hiện đúng lúc, đúng nơi để bổ xung cho nhân viên những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc.
NGUYÊN NHÂN CỦA KHÁNG CỰ VỚI